看一看中国企业为何身陷危机管理深渊

比尔·盖茨挂在嘴边的1句话“微软离破产永久只有180天”。连微软都这么慎重对待企业危机，还有什么企业能躲过危机的威胁呢。 中国企业危机扫描哈佛大学知名管理学者萨尔（DonaldSull）表示，企业的盛极而衰有许多指标可供检视，例如企业开始盖大楼、企业领导者开始上财经杂志封面、企业领导者开始为自己著书立传等，都多是企业领导者堕入不自知的危机的开始。最近几年来，中国企业危机产生的频率恍如越来越高，托普、中航油等危机事件1件接1件产生，这些企业几近都有1个共性：曾1度超高速成长，增长速度都远远高于其他同类企业，在遇到危机以后则迅速衰退乃至快速倒闭。企业的延续经营危机来源于财务质地、经营质量和治理效能3个关键因素。任何企业的延续经营都是财务质地、经营质量和治理效能共同作用的结果。经营质量和治理效能决定延续经营危机的演化趋势。财务失调只是危机产生的导火索，只要经营质量好、公司治理完善，财务失调产生的危机较易化险为夷；而经营质量和治理效能则是影响危机恶化与否的深层缘由。导致这些企业深陷危机的深层缘由都有1个共同点：产品缺少核心竞争力，公司本身成长模式存在骗局，1旦遇到外部环境的不利变化，便很容易堕入无力回天的危机地步房主己签字不肯搬可以强拆吗。所谓产品缺少核心竞争力，就是对客户来说，有其他产品可替换，对竞争对手来说，很容易模仿。这些企业的高速成长模式则有两种，渠道广告驱动型和资本运作驱动型。渠道广告驱动型的骗局是：在产品缺少核心竞争力的情况下，1旦产生质量、信誉等事件，不管细节情况如何，都可能遭到消费者规避，从而丧失市场。资本运作驱动型也存在骗局：由于融资是其中1个主要环节。在中国，由于融资渠道不畅，企业大范围融资方式特别是民营企业常常触及灰色领域，包括股票融资、国债投机、地下融资，1方面触及背法骗局，另外1方面本钱高昂，在这类情况下用短融长投的手段进行产业经营和金融运作，产业经营收益肯定低于融资本钱，当宏观环境产生紧缩，危机产生几近是一定，这就是德隆的典型情况，再加上它的急速多元化（177个下属公司，22万员工），虽然号称“具有完善的公司治理结构”严禁政府强拆有什么规定，也难逃倾覆的命运。这些危机企业，当初除应当改变老总拍脑袋决策方式、建立规范的公司管理流程以外，还应当完善危机管理机制，即使唯1后者，也能大大减轻乃至完全避免危机损失。危机的产生常常是有征象的，以下这些征象值得公司股东及投资者重视，也包括经营者应当注意的信号：征象1：短时间频换管理层和会计师，意味着公司可能已出现危机。征象2：公司的边际利润与同行相比，表现过分突出，而其技术水平并没有实质优势，则意味着公司的运作可能隐含重大危机。征象3：公司被银行追讨欠款，或配股集资款项不翼而飞，都是企业出现问题的明显征象。征象4：公司产品未获公共部门认可，或与有关规则相抵牾。征象5：利润结构中，主营收益比例明显减少，投资收益比例明显扩大。征象6：交易异动，包括成交量异常放大、股价无故暴涨暴跌。征象7：夸大营业额。征象8：公司盖大楼。征象9：公司业务快速多元化。征象10：公司财务亏损。危机事件的处理危机管理是1个相对新兴的管理领域房子有证件了还能说是违建吗。1般来说，主动的危机管理活动包括：预测潜伏危机，计划如何应付。1个简单的例子是，如果你的电脑系统完全瘫痪，该怎样恢复。理想情况下，组织机构在危机爆发前都具有时间和资源完成危机管理计划。而在危机产生后的危机管理，则包括肯定危机的性质、制止和减轻损失和从危机中复原。危机管理通常要极其关注公共关系，以挽回在公众形象中的损失，让利益相干人确信情况正在恢复中。1982年9月，美国芝加哥地区产生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，其影响迅速分散到全美各地。事件产生后，强生公司迅速采取了1系列有效措施。依照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内从各大药店收回所有的数百万瓶这类药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。泰诺案例成功的关键是利用了以上第1点要领——“首先保护人身安全，然后才是财产”。强生处理这1危机的做法成功地向公众转达了企业的社会责任感，遭到了消费者的欢迎和认可。人们在危机来临前常常忽视危机的威胁，目前中国企业家的危机管理意识正如20年前大众的保险意识，很少预先防范，这导致危机爆发后破坏巨大，常常使全部企业命悬1线。而预先制定的预防计划，可以使危机的破坏降到最小。不过，主动的危机管理还不单单是危机公关，还包括企业哲学等根本性问题。走出国门向外企学习中国企业危机事件不断，1方面是由于自己企业内部出现问题，更主要的是自己处理手法的毛病。1994年，著名厂商英特尔公司产生芯片事件。这是由1个数学教授引发的，这位教授向外界流露了英特尔芯片的1个问题：他在研究1些复杂的数学运算时，机器出现了除法毛病。英特尔对此的解释是，这是由于芯片的设计上有1个小毛病，使计算机在90亿次除法运算中会出现1次浮点毛病。1般人实际上是不可能遇到这类小毛病并受损的。不过美国各大媒体开始大范围报道此事，1个月以后IBM宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。虽然英特尔在业界已建立权威地位，也明白现实：这不再是1个处理器的浮点缺点问题，而是全部业界与消费者对英特尔的信心。英特尔马上改变行动，不再解释这毛病有多小，果断决定：免费为所有用户更换所有问题芯片。在落入骗局之前，获得正确的道路！花掉近5亿美元后，风波停息。这只是危机处理的第1个层面，顺利化解危机。如果事情到此为止，英特尔也只能算优秀。但由于英特尔是出色的，就能够更上1层：通过研究该事件，明白自己不单单是芯片制造商，而是已成为消费品牌，并且在产业中的地位已处于生产商之上，计算机行业内已出现重大变化，从之前IBM通吃硬件软件的纵向1体化，转为多家专业公司专注某1部分的横向1体化，从专为公司服务的大型机转为个人服务的PC机，即个人电脑消费革命开始，由此为契机，英特尔进行战略转折，至今又占据了10年的垄断地位。这才是危机处理的第2个层面，从危机找到战略转折点，化危机为商机。从这个例子中，英特尔很好地遵照了危机管理的鲤鱼（CARPS）原则：1. 建立可延续发展的企业使命和企业哲学；2. 制定预警危机和减轻损失的预防机制和后备计划，以避免危机为主；3. 危机产生后，明确危机级别，并找出影响后果的关键因素；4. 危机产生后，肯定问题起因，找出引发问题的关键因素；5. 迅速找出解决方案并快速行动。修正企业使命，改革制作工艺，让消费者恢覆信心，这才是国内企业凤凰重生的根本办法。对中国企业，建立危机管理机制，是做强企业的根本条件和久长保证。虽然在每个企业都设立首席危机官（CCO）是不现实的，但预先制定危机管理计划和危机沟通计划是必须的，将危机防范的1部分工作外包更是可行的。建立危机管理机制，应当立即提到企业的议事日程！(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章