传统企业触网的另一种思考

传统企业接触互联网，简单的成立一个网站或电商部门，只是治标而不治本，要治本的话，首先必须开始对传统的组织管理结构进行改革，海尔集团的“自主经营体”和“人单合一”是值得传统企业认真研究的典型案例。

在2011年，互联网对整个国民经济带来的的影响和变革不断深入，其中最直接的一个无疑还是电子商务的发展。数据显示，去年整个网上零售市场保持在一个高速成长轨道上，规模已经达到8千多亿，在2010年这个数据是5200亿而已，其中B2C规模2400亿，成长率在100%以上。从整体上来看，这8060亿市场规模已经占到整个社会零售品销售总额的5%，而在8千多亿成长规模背后，我们发现已经有将2亿互联网用户在不断尝试互联网购物体验。

在这个趋势下，越来越多的传统企业也开始触网，苏宁、国美、安踏、七比狼等很多优秀的线下企业表现可圈可点，但总体来说，市场主动权依然掌握在大量纯电商企业手中。

传统企业的结构桎梏

在电子商务最发达的美国，除了亚马逊是一个纯互联网公司，其他领域的市场几乎都由传统的线下品牌商和零售商占据，网上零售，同样也是这些线下企业的天下。但是，在中国现在我们看到传统企业的影子不是很多，很多传统企业在试水行动中也是屡受挫折。

按理说，传统企业商战多年，他们对自己所处的行业在认知、商业运作、盈利手段、经验上是有优势的，他们拥有的优点也恰恰是互联网人士搞创业时所缺乏的，但为何有优秀的商战基因却玩不转电子商务？

表面上看，传统企业没有针对电子商务独立的产品供应体系、以传统零售的货品对电子商务进行支撑，线上和线下渠道的矛盾带来的商品在互联网上窜货、销售假货现象，经销商权益冲突等等，都是直接原因。

要从根本上解决这些问题，传统企业须改造自己原有的管理模式和组织模式。做电子商务，绝对不仅仅是把销售渠道扩充到互联网上就行了。

中国企业家协会副会长蒋黔贵认为，正如蒸汽机、电能对前两次工业革命的影响一样，今天，互联网正在新一轮工业信息化革命中扮演着同样的角色，全方位改变着之前的经济形态和生活方式，为传统企业的经营者提供了新的挑战。

信息技术、互联网向传统产业部门的渗透和延伸，将使得传统行业更加自动化、智能化、和网络化，颠覆传统产业链的概念，使得原来不相关的要素重新积聚。

在这种趋势下，传统企业的管理者必须突破工业时代所形成的标准化、大规模、一体化、零和竞争等传统经营理念，把分离的内外部系统通过互联网整合为以消费者为中心的价值创造体系。

从企业组织形式来看，等级健全的科层制组织架构要向松散、扁平化、外部化的网络型结构演变，使组织管理的范围拓展到外部的供应商、分销商、联盟及客户等各利益相关方，管理重点从内部关系管理转变为如何通过数字神经系统实现企业的自我适应和调节，灵活快速对市场行为进行反应。在这种组织形式下，也要求管理者授予基层员工具有充分的自主权，最大开发知识型员工的潜力和热情。

对于传统企业做电子商务而言，简单的把产品进行线上线下渠道的区分，只是治标而不治本，要治本的话，首先必须开始对传统的组织管理体系进行变革，海尔集团的“自主经营体”和“人单合一”是值得传统企业认真研究的典型案例。

商业模式能否创新？

不仅仅是传统企业，水深火热中的国内电子商务企业同样可以从海尔模式中找到一些不一样的思考。

乐淘网CEO毕胜曾说，做电子的可以赚钱，做商务的可以赚钱，做电子商务的都赔本。而当电商冬天轮不绝于耳时，针对旷日持久的价格战，针对赔本赚吆喝的困境，有众多业内人士开始呼吁，电子商务应该向商业本质回归。

这种观点认为，不是电子商务不好，是企业没有去遵循商业最基本规律，电商本质是商而不是电，互联网只是个工具，本身并没有创造新的商业模式，任何一个想要去违背商业模式本质和精髓的、所谓的“伪互联网”电子商务模式一定会受到市场抛弃。

虽有道理，但显然也低估了互联网的影响。

网络环境的开放性、虚拟性、交互性等特征，使得广大消费者获得了极大的话语权，改变了工业时代厂商与消费者之间信息不对称和力量对比不均衡的状况，消费者将决定生产什么、何时生产、甚至如何定价。消费者地位上升，在社会阶层、价值观念、审美趣味等多方面的差异化需求急需得到释放。

海尔内部是这样认为，互联网时代企业生存和发展的权力不取决于企业，而取决于用户。用户需求日益呈现出碎片化、个性化、体验化的特点。正如张瑞敏所说的固定靶变成了飞靶，要打中飞靶，就必须突破原有的商业模式。

为此，海尔在战略指导思想上的重要创新点是要实现由生产型向服务型转变。由原来的以厂商为中心、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的B2C模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、柔性化生产和精准化服务的C2B模式。

这样，企业可以随时了解消费者的反馈，获得海量的个性化订单，甚至可以让消费者根据自己的需求参与到产品的设计。对于传统企业而言，在新的模式下，大企业由于体制僵化面临诸多危机和挑战，丧失工业时代的优势，而中小企业将真正得到发挥的空间，对他们而言，有更灵活的经营机制和广泛的关系网络，提供个性化产品和服务的成本也要比大企业低。

在这个前提下，也才能用提价竞争取代降价竞争，真正解决价格战和电商盈利模式的问题。

海尔模式为京东等一些处在困惑中的电商提供了一条出路，这条出路不像价格战这么急功近利，首先要做的是从商业模式上构建一个产业价值链，打造一个中间平台，通过互联网把企业和消费者、市场对接，并解决如何低成本提供个性化产品和服务这个最大难题。在制造业向服务业升级的趋势下，这种转型将有利于企业未来把握市场上话语权，否则，京东的规模做的再大，获得的很可能也不过是一种低(负)利润率业务，怎么赢利依然是摆在他们面前的大难题。

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